.RU

Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4




Министерство обороны Российской Федерации




Ярославская военная финансово-экономическая академия

имени генерала армии А.В. Хрулева


Е.В. Горгола

И.В. Голобородько

А.В. Мужецкий


Маркетинг:

организация и особенности маркетинговой деятельности


Учебное пособие


Ярославль–2007
УДК 339.13(075.8)

ББК Ц 01 к 4

Г 67


Рецензенты:

заведующий кафедрой экономической теории и социально-экономической политики Ярославского государственного университета имени П.Г. Демидова, доктор экономических наук, профессор В.М. Мелиховский;

заведующий кафедрой экономической теории Ярославского государственного педагогического университета имени К.Д. Ушинского, доктор экономических наук, профессор М.А. Терентьев.

Горгола Е.В., Голобородько И.В., Мужецкий А.В. Маркетинг: организация и особенности маркетинговой деятельности: Уч. пос. – Ярославль: ЯВФЭА, 2007. – 317 с.

В данном пособии реализованы требования ГОС ВПО по дисциплине «Маркетинг», представлен учебный материала по второму разделу курса. Содержание пособия раскрывает методические и прикладные аспекты современных концепций маркетинга в деятельности отечественных предприятий, определяет роль и значение маркетинговых методов и инструментов в сфере обеспечения обороноспособности государства.

Для курсантов высших учебных заведений МО РФ экономического профиля, слушателей и адъюнктов, научных работников, слушателей курсов переподготовки и повышения квалификации, всех, изучающих теорию маркетинга и практику хозяйствования в условиях современного рынка.

Оглавление

Введение 4

Глава I. Маркетинговая деятельность на предприятии 6

1.1. Организация маркетинга на предприятии 6

1.1.1. Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия 6

1.1.2. Маркетинговый контроль и контроллинг 30

1.2. Маркетинговая деятельность на предприятиях в различных сферах экономической деятельности 50

1.2.1. Особенности организации маркетинга на рынке интеллектуальных продуктов 49

1.2.2. Организация маркетинга банковской и страховой деятельности 70

Глава II. Маркетинговые коммуникации в системе маркетинга 98

2.1. Маркетинговые коммуникации 98

2.1.1. Проблемы, стратегии и методы маркетинговой коммуникации 98

2.1.2. Комплекс стимулирования 110

Глава III. Международный маркетинг 133

3.1. Маркетинговая деятельность на внешних рынках 133

3.1.1. Тенденции и среда международного маркетинга. Методы выхода на рынок 133

3.1.2. Структура комплекса маркетинга 148

3.1.3. Особенности маркетинговой деятельности российских предприятий на внешних рынках вооружений и военной техники 155

Заключение 236

Библиография 239

Приложения 242
Введение
Составными частями производства и сбыта продукции являются комплексное исследование рынка, формирование спроса и стимулирование сбыта, программно-целевой подход к управлению научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Успех в реализации продукции, устойчивое финансовое положение сопутствуют предприятиям, использующим принципы и методы современного маркетинга, которому в рыночной экономике отводится ведущая роль.

Предприятия, не владеющие методами маркетинга, обречены на провал в конкурентной борьбе. Поэтому необходимо работать с потребителем, правильно оценивать силу и слабость конкурентов, находить сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, выбирать «нишу» или сегмент рынка, среду производственно-хозяйственной деятельности. Всему этому может научить маркетинг, расходы на который в развитых государствах составляют до 60% от продажной цены продукта, и, тем не менее, они оправданы.

По данным социологов, к работе в условиях рыночных отношений в стране готовы не более 10% процентов руководителей и специалистов предприятий. Остальные, действуя методом проб, должны учиться по ходу дела. Для уменьшения количества ошибок организаторы производства обязаны изучить сущность, принципы, методы и цели маркетинга, научиться комплексно исследовать и оценивать рынок.

Продуманная организация рыночной деятельности – а это есть не что иное, как маркетинг, – становится в наши дни одной из актуальнейших задач, от решения которой во многом зависят повышение благосостояния народа, снижение инфляции, успех экономических реформ, сбалансированность денежно-товарной массы.

Главная цель пособия – оказать помощь в самостоятельном изучении основ теории и практики маркетинга, особенностей маркетинговой деятельности в различных сферах общественного производства, в т. ч. в области производства и реализации вооружения и военной техники на мировых рынках.
^ Глава 1. Маркетинговая деятельность на предприятии 1.1. Организация маркетинга на предприятии 1.1.1. Организация и деятельность маркетинговой службы предприятия

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает в свой состав: 1) построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; 2) подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; 3) распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; 4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинго­вых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информа­ции, средств оргтехники и др.); 5) организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Ниже дается характеристика ряда из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.

Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различ­ные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал моторс» ее стратегические хозяйственные единицы («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные орг­структуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом – при предположе­нии, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т. е. умение быстро и своевременно реагировать на измене­ния различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближе­ние мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые подразделения могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления (скажем, в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки), вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. ^ Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих закономерностей (одной или нескольких): 1) функции; 2) географические зоны деятельности; 3) продукты (товары); 4) потребительские рынки. Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: 1) функци­ональная организация; 2) географическая организация; 3) продуктовая организация; 4) рыночная организация; 5) различные комбинации перечисленных принципов.





^ Рис. 1. Функциональная оргструктура управления маркетингом


Функциональная организация (рис. 1) – организационная структура управле­ния, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организо­вана, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и

т. д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на прак­тике статус маркетинговых служб в системе управления предприятием может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по марке­тингу, и начальник отдела маркетинга, и другое административное лицо.)

С позиции маркетинга сбыт является одной из его функций и, как указано на рисунке 1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. На практике же подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления организацией. Этим подчеркиваются особая важность сбыта продукции и зависи­мость финансово-экономического положения организации от эффективности рабо­ты сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контак­тируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функ­ции. Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики занимаются главным образом оператив­ной, а не аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию товаро­проводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функ­циональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятель­ности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя под­разделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится ре­шать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

^ Географическая организация – организационная структура управления марке­тингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруп­пированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих по­требителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональ­ная, или территориальная, организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

^ Продуктовая (товарная) организация – организационная структура управле­ния маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих пла­нов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управ­ляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

^ Рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкрет­ных потребителей – например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществ­ляются все необходимые функции маркетинга.

В широком смысле этого понятия географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду геогра­фические (региональные) рынки.

В «чистом» виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетин­гом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов органи­зации, а именно:





Рис. 2. Функционально-продуктовая оргструктура управления мар­кетингом

Функционально-продуктовая организация (рис. 2) – организационная структу­ра управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетин­говых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продук­тов и контролирует их выполнение (что возможно на принципах внутреннего хоз­расчета). Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заклю­чаются в следующем:

1. Управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возмож­ность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта.

2. Управляющий может быстро реагировать на требования рынка.

3. В поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у поку­пателей.

Однако данному типу оргструктуры присущи и следующие недостатки:

  1. Управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен пол­номочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере определяет только политику в области разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются).

  2. Продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Одна­ко вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответствен­ные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников.

  3. У сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководи­телям функциональных маркетинговых служб.

^ Функционально-рыночная организация (рис. 3) – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы пред­приятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для пред­приятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию пла­нов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетин­говых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на опре­деленных рынках и контролируют их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки данной оргструктуры подобны недостаткам функционально-продукто­вой организации маркетинга.





^ Рис. 3. Функционально-рыночная оргструктура управления марке­тингом


Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляю­щие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продукто­вые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, кон­тактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных про­дуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятель­ности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т. п.).

Данный тип оргструктуры применяется организациями, выпускающими раз­личные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках. Досто­инством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако такая организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

^ Функционально-продуктово-рыночная организация – организационная структу­ра управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответствен­ные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональ­ных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятель­ности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляю­щие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинго­вых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и вы­пуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя та­ким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управ­ляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продукто­вых и рыночных подразделениях.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа оргструктур управления, носящих достаточно уни­версальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации про­блем – например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры управле­ния охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свой­ствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного про­дукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудни­ков из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедре­нием, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функ­ций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномер­ный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжитель­ность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов инфор­мации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышесто­ящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть уп­равленческих кадров, работающих на подобных должностях.




^ Рис. 4. Матричная оргструктура управления маркетинга


Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных орг­структур управления состоит в следующем (рис. 4).

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, со­ставляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчи­няются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производ­ства соответствующего продукта (на рис. 4 это показано стрелками, выходящи­ми за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю марке­тинговой программы, во всех остальных отношениях – своему линейному руково­дителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего ру­ководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между програм­мами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления марке­тинговыми программами (рис. 4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобож­денные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдель­ных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структур­ных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются слож­ности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ пол­номочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей про­грамм. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществ­ление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесооб­разно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостнос­тью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных ру­ководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, свя­занных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления пред­приятием в целом.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает пред­посылки для эффективной работы маркетинговых служб – необходимо укомплек­товать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемле­мые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинго­вой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлет­ворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI в. длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызы­вает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследова­тельских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Х
арактер взаимосвязей между производственными и функциональными службами предприятия, его конкурентами, а также потребителями представлен на рис. 5.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновле­ния. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, по­лученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности пред­приятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельно­сти. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья пред­приятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, со­трудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техни­ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны устано­вить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит продук­ты, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задача­ми совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продук­ции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным продажам, а не лабораторным испытаниям этой про­дукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет ухудшения качества продукта, его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспе­чения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вклады­вать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребите­лей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвер­гать нестандартные, как правило более дорогие, операции, если их целесообраз­ность оправдана.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб долж­ны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благода­ря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персо­нала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны до­биваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов. Условия эффективности:

  1. Изменение знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предпри­ятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах.

  2. Удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оцен­ке эффективности работы его сотрудников, на основе конечных ре­зультатов деятельности на рынке.

  3. Распространение информации о наиболее удачных продуктах предприя­тия.

  4. Перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необхо­димости создания наиболее благоприятных условий для повышения эф­фективности его работы.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руково­дителя маркетинга:

  1. Выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необ­ходимых для этого ресурсов.

  2. Разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта.

  3. Оценка результатов маркетинговой деятельности.

  4. Подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб.

  5. Выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных сре­за данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутренне­му и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

    • рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;

    • развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рын­ки;

    • сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

    • требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятель­ности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских пред­приятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начи­нать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать сле­дующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10–15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же про­центы от численности административно-управленческого персонала должна впи­сываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, например, 600 человек, рекомендуется иметь штатную численность мар­кетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8–12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном струк­турном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга – на­пример, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на не­скольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, не­сущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рын­ках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответствен­ности за маркетинг отдельных продуктов.
^ 1.1.2. Маркетинговый контроль и контроллинг
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих дос­тижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятель­ностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, ана­лиз уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

При осуществлении функции контроля следует использовать некие нормати­вы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик, например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнару­жены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины таких отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга:

1. Контроль годовых планов.

2. Контроль прибыльности.

3. Контроль эффективности.

4. Стратегический конт­роль.

Виды, цели и содержание контроля представлены в таблице 1.

Таблица 1

Виды маркетингового контроля

^ Виды

контроля

Главная

ответственность

Цели

контроля

Содержание

1. Контроль годовых планов

Руководство высшего и среднего звена

Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты

Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности

2. Контроль прибыльности

Контролер маркетинговой деятельности

Проверить, где компания получает и теряет деньги

Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др.

3. Контроль эффективности

Руководители линейных штатных служб. Контролер маркетинговой деятельности

Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности

Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения

4. Стратегический контроль

Высшее руководство, аудиторы маркетинга

Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта

Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности


^ Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годо­вых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показа­тели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации пред­ставляет большой интерес для руководства организации. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внеш­ней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, фи­нансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной де­ятельности.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема про­даж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отноше­нию к конкурентам. Предположим, что предыдущий анализ показал, что за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повыше­нием эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурен­там. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей выгодой для себя использовали конкретную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сло­житься ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыноч­ной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудши­лись.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позво­ляет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т. е. изучаются величины и дина­мика таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги. Финансовый анализ проводится для выяв­ления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях:

    1. путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и/или сокраще­ния затрат;

    2. путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет уве­личения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т. д.).

Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении фи­нансового благополучия организации.

Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.

Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп по­требителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Такой конт­роль может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т. п. Он может являться частью годового контроля.

Ниже рассматривается пример анализа уровня прибыльности продаж газоно­косилок через три типа магазинов: магазины сельхозтехники, магазины для садово­дов и универсамы [4].

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 2) распределяют затра­ты по отдельным функциям маркетинга (табл. 3). Далее осуществляют распределе­ние отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта – в данном слу­чае – трем типам магазинов. Определяются удельные функциональные маркетин­говые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта.

Видно, что компания несет убытки при реализации газонокосилок через мага­зины для садоводов, а самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высо­кой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики.

Предположим, что в результате анализа уровня прибыльности было установле­но, что продажа определенного товара на каком-то рынке является бесприбыльной. В этом случае возникает вопрос: «Существуют ли более эффективные способы орга­низации деятельности сбытовиков, проведения рекламных кампаний, стимулирова­ния сбыта и организации доставки товаров потребителям?» На этот вопрос должен дать ответ контроль эффективности маркетинговой деятельности.

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдель­ных элементов комплекса маркетинга.

В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оценивают­ся характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.

Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торговых посред­ников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оцен­ку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвиже­ния продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т. п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта това­ров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регуляр­ным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятель­ности торговых агентов проводится путем расчета таких показателей, как число ви­зитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, при­ходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т. п.) по отношению к объему проданных товаров.

Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определя­ется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществля­ют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т. е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обыч­но используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и про­ведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.

В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффек­тивность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной ин­теграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью.

^ Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для ее отдельных хозяйственных единиц.

Цель аудита маркетинга – выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эф­фективности маркетинговой деятельности.

Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятель­ности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, цено­образование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных про­блем предприятия. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следстви­ем не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а слабости продуктов и системы их продвижения.

Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последователь­ность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для дан­ной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетин­га. За диагнозом следуют разработка плана корректирующих действий, включающе­го как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основан­ный на использовании специального опросного листа руководителем подразделе­ния для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.

Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.

Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков — снижаться, и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, ког­да организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для процветающих организаций, так и для испытываю­щих трудности.

Обычно предметом аудита является финансовая сторона производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае он осуществляется в соответствии с определенными стандартами, которые предельно документированы, легко понима­емы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке.

Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами перемен­ных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля, – в эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие вне­шнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми орга­низация имеет контроль, – это прежде всего показатели производственно-хозяй­ственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.

Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, конт­роля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным эле­ментам комплекса маркетинга.

Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором(ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указы­вающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т. д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор формирует результаты анализа и под­готавливает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятель­ности.

Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть пред­ставлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (вне­шний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом.

Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функ­ций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.

В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:

1. Организация в целом.

2. Подразделение маркетинга.

3. Внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и приня­тия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно ре­зультаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегическо­го плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетин­говой деятельности; соотношения «цены – затраты – прибыль» результатов разра­ботки новых продуктов.

Ранее указывалось, что стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяй­ственной деятельности организации (направления бизнеса).

Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности проводится на осно­ве изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уров­не организации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видов бизнеса, а порой – для отдельных продуктов и рынков.

Величина дохода зависит от объема реализации и цены продажи. Для опреде­ления величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей со­ставляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена опре­деляются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; про­изводственные издержки – эффективностью производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения «цена – издержки – прибыль».

Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса – одна из наибо­лее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введе­ние системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помо­гает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой си­стемы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.

На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществ­лять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспек­тиве.

Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами кон­троля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений кон­троля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.

Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности реклам­ной кампании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Контроллинг


Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Он переводит управление предприятием, воинской частью на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений на достижение оперативных и стратегических целей.

Слово контроллинг произошло от английского to control – контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин «контроллинг» принят в Германии, откуда он и пришел в Россию1. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационноемкий, он передает характер этого современного явления в управлении процессом достижения конечных целей и результатов.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией, в том числе воинской частью: он связывает воедино все эти функции, причем не подменяет собой управление воинской частью, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования в воинской части, обеспечивающим обратную связь в контуре.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться воинская часть. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутанны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед воинской частью. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

Необходимость появления в современных условиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Следовательно, контроллинг включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Рассмотрим сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга по отношению к воинской части.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости воинской части и «отслеживание» движения к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя несколько направлений1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия воинской части.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния в деятельности подразделений.

Таким образом, контроллинг исходит из того, что оптимальные решения частных задач должны находиться в соответствии с интересами общих задач, задач высшего уровня, а любой объект, относительно которого должно быть принято решение, рассматривается как часть целого, как элемент системы. Контроллинг позволяет в условиях рыночной экономики оценивать альтернативные варианты организации деятельности и своевременно обосновывать принимаемые решения.

Выводы

  1. Организация системы управления маркетингом на предприятии предусматривает наиболее оптимальное распределение ресурсов по элементам комплекса маркетинга. Критериями эффективности организационной структуры являются успешность достижения цели предприятием, способность ее гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка, активно способствовать формированию эффективного спроса.

  2. Многоплановый контроль маркетинга имеет целью не только установить степень достижения предприятием поставленных задач, но и оптимальность использования имеющихся ресурсов, эффективность проводимых маркетинговых мероприятий, функционирования маркетинговых подразделений.

  3. Одной из эффективных форм контроля как стратегических, так и оперативных планов является контроллинг, заключающийся в непрерывном мониторинге выполнения текущих задач. Элементы методик контроллинга вполне могут быть использованы при реализации задач социально-экономического обеспечения военнослужащих в практике работы ФЭС ВС РФ.

v-ekaterinburge-gorit-hram-vo-imya-ikoni-bozhej-materi-ia-regnum-14092010-rossijskie-smi-o-mchs-monitoring-za-15-sentyabrya-2010-g.html
v-ekaterinburge-poyavitsya-fok-s-iskusstvennim-ldom-30-06-2010-30-01-201-2-glavnie-novosti-sporta-5.html
v-ekaterinburge-sgorel-obuvnoj-magazin-informacionnoe-agentstvo-regnum-03052011.html
v-ekaterinburge-vozlozhat-cveti-voinam-velikoj-otechestvennoj-i-sergeyu-kirovu-justmedia-2006.html
v-ekonomiko-matematicheskuyu-model-vklyuchayut-tolko-glavnie-faktori-diplomnaya-rabota-k.html
v-eksporta-121-mlrd-fob-v-importa-124-mlrd-cif-mezhdunarodnie-ekonomicheskie-otnosheniya.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/professionalnij-ideal-kak-determinant-obrazovatelno-vospitatelnogo-processa-v-vuze.html
  • knigi.bystrickaya.ru/regionalnie-reakcii-na-transformaciyu-lesnoj-politiki-na-primere-lesnogo-kompleksa-dalnego-vostoka.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-8-rastenie-sozdano-na-radost-lyudyam-net-nichego-prekrasnej-na-etoj-planete-chem-cvetok-za-isklyucheniem.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/zadachi-sposobstvovat-povisheniyu-informirovannosti-detej-o-konvencii-po-pravam-rebenka.html
  • urok.bystrickaya.ru/pravila-organizacii-optovoj-realizacii-lekarstvennimi-sredstvami-zakon-kirgizskoj-respubliki-tehnicheskij-reglament.html
  • lecture.bystrickaya.ru/6smutnoe-vremya-aleksandr-andreev.html
  • predmet.bystrickaya.ru/saratovskij-gosudarstvennij-tehnicheskij-universitet-spravochnik-gosudarstvennih-visshih-uchebnih-zavedenij-s-akkreditovannimi.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/problema-mezhyazikovoj-interferencii-v-prepodavanii-inostrannih-yazikov-v-vuze.html
  • learn.bystrickaya.ru/evristicheskie-metodi-resheniya-tvorcheskih-zadach-chast-4.html
  • spur.bystrickaya.ru/medvedyam-podslastili-pilyulyu-aif-netreba-tatyana-23112006-47-str-2-gosduma-rf-monitoring-smi-23-noyabrya-2006-g.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tematicheskoe-planirovanie-po-kursu-novaya-istoriya-1800-1913-dlya-8-klass.html
  • upbringing.bystrickaya.ru/kompetenciya-predstavitelnih-organov-gosudarstvennoj-vlasti-v-dorevolyucionnij-i-poslerevolyucionnij-period-razvitiya-rossii-stranica-4.html
  • grade.bystrickaya.ru/metodika-proektirovaniya-programmi-informacionnoj-podgotovki-shkolnikov-k-ispolzovaniyu-sredstv-i-resursov-ios-v-uchebnoj-deyatelnosti.html
  • assessments.bystrickaya.ru/ekoleto-2012-nachalos-na-sahaline-segodnya-v-kinoteatre-hudozhestvennij-projdet-gorodskoe-blagotvoritelnoe.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tematicheskie-novosti-novosti-kompanij.html
  • tasks.bystrickaya.ru/232-kreditnaya-istoriya-emitenta-ezhekvartalnij-otchet-otkritoe-akcionernoe-obshestvo-arhangelskij-likero-vodochnij.html
  • books.bystrickaya.ru/biznes-ne-koshmaryat-potrebiteli-stradayut-pervij-kanal-novosti-18-09-2008-pankratova-yuliya-15-00-11.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/protokol-8-ot-zasedanie-na-obs-svoge-provedeno-na-08072010-godina.html
  • occupation.bystrickaya.ru/model-sistemi-protivotochnogo-umnozheniya-nefrona-uchitivayushaya-effektivnuyu-diffuziyu-veshestv.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/marina-cvetaeva-sopernichestvo-derzhav.html
  • books.bystrickaya.ru/eremej-parnov-stranica-4.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/vistupleniya-sovremennij-katolicizm-vo-francii-znachenie-i-mesto-kato-v-sisteme-francuzskogo-obrazovaniya.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/selivanenko-av-direktor-mou-gimnaziya-gabakana-associaciya-gimnazij-sankt-peterburga-vospitatelnie-podhodi.html
  • doklad.bystrickaya.ru/vi-mezhdunarodnoj-kondratevskoj-konferencii-est-li-u-rossii-nesirevoe-budushee-cel-konferencii.html
  • tasks.bystrickaya.ru/2012-g-proekti-i-sobitiya-12-16-marta-2012-g.html
  • institut.bystrickaya.ru/tema-10-proishozhdenie-i-evolyuciya-zhizni-uchebnoe-posobie-soglasno-federalnogo-komponenta-gosudarstvennogo-komiteta.html
  • reading.bystrickaya.ru/magisterskaya-programma-menedzhment-v-elektrotehnike-kvalifikaciya-stepen-vipusknika.html
  • write.bystrickaya.ru/geografiya-turizma.html
  • desk.bystrickaya.ru/otveti-na-ekzamenacionnie-voprosi-internet-kursov-intuit-intuit-072-vvedenie-v-analiz-sintez-i-modelirovanie-sistem.html
  • textbook.bystrickaya.ru/internet-resursi-gosduma-rf-monitoring-smi-13-fevralya-2007-g.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-disciplina-ds-03-kachestvo-i-bezopasnost-produkcii-i-uslug-indeks-naimenovanie-disciplini.html
  • notebook.bystrickaya.ru/informacionnij-byulleten-nacionalnogo-kontaktnogo-centra-po-napravleniyu-fp7-nmp-nkc-nanoteh.html
  • school.bystrickaya.ru/issledovanie-torgovoj-marki.html
  • lesson.bystrickaya.ru/prikaz-ot-2010-g-rabochaya-programma-po-kursu-fiziki-uchitelya-filinoj-e-v-dlya-9-klassa-stranica-3.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/zelenodolskij-rajon-posetil-zamministra-mchs-rossii-aleksandr-chupriyan-informacionnoe-agentstvo-tatar-inform-01072011.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.